AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS: UN CAMINO HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Hoy en día es importante comprender las interrelaciones presentes en los contextos de automatización de procesos y transformación digital desde una perspectiva estratégica, esto nos puede permitir comprender los roles de una en perspectiva de la otra cuando nuestra organización se embarca en proyectos relacionados.

Inicialmente es conveniente entender que cuando se realiza una iniciativa de transformación digital, se deben tener en cuenta dos dimensiones críticas: la generación de capacidades de liderazgo digital, y la generación de capacidades digitales. La generación de capacidades digitales hace referencia a aquellas capacidades de aplicación de tecnologías tales como el uso de redes sociales, páginas web, big data, inteligencia artificial, etc.; la generación de capacidades de liderazgo digital se refiere a la capacidad de los directivos y ejecutivos de una organización para generar una ‘visión digital’ de la organización, y más importante aún, la capacidad de movilizar su organización para la implementación de dicha visión. Es común que se entienda que los proyectos de transformación digital tienen componentes exclusivamente de carácter tecnológico (asociados a la generación de capacidades digitales), y es innegable que este tipo de componentes es más que fundamental; sin embargo, la ausencia de aspectos de liderazgo digital es una falla grave en los proyectos relacionados.

Específicamente dentro del contexto de las capacidades digitales existen tres elementos principales: la experiencia del cliente (CX) la cual se refiere a cómo nos relacionamos con nuestros clientes para efectos de poder comunicarnos con mayor eficiencia y poder entregarles nuestros servicios o productos de una forma óptima; en segundo lugar están los modelos de negocios, aquí nos referimos a cómo las nuevas tecnologías con su carácter esencialmente disruptivo pueden afectar no solamente algunos aspectos tácticos de nuestra operación, sino también nuestros modelos de negocio involucrando cambios fundamentales en nuestros propios procesos misionales; en tercer lugar se encuentran las operaciones digitales, aquí nos referimos a nuestros procesos operativos los cuales cuando los llevamos a cabo aprovechando tecnologías de automatización podemos contar con ventajas como una mayor agilidad, flexibilidad, adaptabilidad en su operación, así como contar con herramientas que facilitan aspectos fundamentales como la medición de desempeño de los mismos. En este punto ya podemos identificar conceptualmente y en forma holística la relación entre la automatización de procesos, la cual se enmarca en el contexto de las operaciones digitales, que a su vez está dentro del área de las capacidades digitales, y una iniciativa de transformación digital.

Cuando las organizaciones emprenden iniciativas de transformación digital es interesante ver que estas se pueden agrupar en ciertos tipos o categorías de organización en perspectiva de cómo afrontan estas iniciativas, lo anterior soportado por estudios que se han realizado (Westerman, Bonnet, McAfee). Considerando lo anterior se pueden identificar cuatro tipos básicos de organizaciones: los principiantes, quienes tienen una visión digital poco desarrollada, carecen de esquemas de gobierno digital y especialmente no tienen un convencimiento sobre la importancia de una iniciativa de transformación digital; los ‘fashionistas’ quienes quieren estar ‘a la moda’ en cuanto a las tecnologías que usan, tienen características de desarrollo en cuanto a sus capacidades digitales, sin embargo carecen de un gobierno digital robusto, las iniciativas relacionadas se dan aisladamente en los silos de la organización sin que se permeen a otras áreas funcionales; los conservadores poseen capacidades digitales básicas incluyendo elementos tales como sistemas ERP, CRM, etc., acompañados de un esquema de gobierno robusto y están comenzando a generar habilidades digitales en los integrantes de la organización, se puede observar como este tipo de organización tiene características antagónicas con las organizaciones ‘fashionistas’; finalmente están los ‘maestros digitales’, son organizaciones que cuentan con una clara visión digital, así como con un esquema de gobierno robusto y a su vez tienen iniciativas relacionadas que ya están generando valor medible en la organización. Vale la pena mencionar que en estas categorías de organizaciones estamos teniendo en cuenta las que pertenecen a industrias como el sector financiero, el sector real, energía, venta al por menor, etc., no nos referimos a organizaciones que viven de la tecnología como puede ser el caso de las grandes compañías actuales de Internet. Esta clasificación de organizaciones u otra similar, es importante dado que pudiendo establecer en cual categoría se encuentra nuestra organización, podríamos identificar fortalezas, así como debilidades u oportunidades de mejora en términos de nuestra iniciativa de transformación digital, y de esta forma poder establecer un plan de acción concreto para abordar dichas debilidades u oportunidades de mejora, y poder avanzar positivamente en nuestro camino hacia la maestría digital.

Habiendo llevado a cabo el análisis anterior en nuestra organización y si nos orientamos hacia oportunidades de automatización de procesos en caso de estar dirigidos a la implementación de operaciones digitales, es posible observar en muchos casos, cómo se da un marcado enfoque en aspectos exclusivamente tecnológicos y se omiten otros elementos fundamentales de carácter estratégico y de negocio para maximizar la probabilidad de éxito de la iniciativa. Por lo anterior, es muy importante considerar la ejecución de ciertas actividades críticas a realizar previamente a nuestra iniciativa de automatización de procesos. La primera de estas actividades sugeridas es la realización de una evaluación de la madurez BPM (Business Process Management) de nuestra organización, en esta se revisan dimensiones tales como el nivel de gobierno, alineación con la estrategia, cultura, gente, metodologías, y tecnologías, todas estas dimensiones en perspectiva de nuestra iniciativa de gestión por procesos / BPM en nuestra organización. Esta evaluación, en forma similar a lo mencionado sobre las categorías de organizaciones en su camino a la transformación digital,  es crítica dado que nos mostrará aspectos de nuestra iniciativa en los cuales podemos tener fortalezas, pero más importante aún, nos mostrará aspectos en los cuales podemos tener debilidades y requieren de nuestra atención; esto es clave pues podemos identificar elementos fundamentales que requieren más desarrollo antes del inicio de nuestros proyectos de automatización, como ejemplo podría ser el caso de falencias en esquemas de gobierno, los cuales son de radical importancia para el éxito de cualquier proyecto relacionado. La segunda actividad recomendada es una evaluación de la alineación de nuestros procesos con la estrategia corporativa de nuestra organización. Aquí queremos revisar el grado de alienación mencionado, es muy importante garantizar que los objetivos de nuestros procesos, los cuales se consolidan en nuestra arquitectura de procesos, estén alineados y sean coherentes con la estrategia corporativa de la organización. En caso de omitir esta validación de que nuestros procesos sean coherentes con la estrategia, podríamos estar llevando a cabo un muy buen trabajo, pero en una dirección equivocada. La tercera actividad que se puede llevar a cabo es una priorización sobre los procesos de nuestra arquitectura de procesos (portafolio de procesos), y de la cual debemos seleccionar aquellos que vamos a automatizar; cuando una organización llega a esta instancia de selección del proceso o procesos con los que desea comenzar la iniciativa de automatización, normalmente ya tiene una idea clara de esta selección, sin embargo, puede que esta decisión no sea la más conveniente por lo cual se deben considerar dos dimensiones principales: la dimensión de negocio y la dimensión técnica. Cuando consideramos criterios de negocio en este proceso de selección, nos referimos a entender qué tan cercano es el proceso que queremos automatizar a nuestros clientes, qué tanto afecta los ingresos de nuestra organización y otros aspectos similares; cuando revisamos aspectos técnicos nos referimos en primer lugar al nivel de madurez del proceso, entendiendo por esto qué tan desarrollado se encuentra en términos de su desempeño, qué tanto lo conocemos y si eventualmente ya hemos desarrollado actividades de mejora sobre el mismo,  y en segundo lugar a su afinidad con la automatización, es decir cual es el grado de complejidad que implica su automatización desde una perspectiva técnica de TI, un indicador de esta afinidad puede estar relacionado con las integraciones de sistemas que se requieran para automatizarlo. Teniendo claridad de estas dimensiones de negocio y técnicas sobre nuestros procesos, podemos realizar un ejercicio de priorización para efectos de tomar una decisión informada, y no solamente desde una perspectiva que puede ser muy subjetiva. La cuarta actividad que podemos realizar está relacionada con ejercicios de mejora sobre el o los procesos que queremos automatizar, estos ejercicios nos permiten entender mejor nuestros procesos, y desde un punto de vista de eficiencia podemos propender para que los procesos que vamos a automatizar tengan una tasa de defectos controlada que se puede disminuir mediante la automatización, al no llevar a cabo este tipo de ejercicios eventualmente podríamos automatizar y multiplicar defectos actuales de los procesos. Para realizar este tipo de ejercicios de mejora se puede recurrir a metodologías y contextos como Lean 6s o TQM (Total Quality Management), por mencionar algunos. Al realizar actividades como las cuatro mencionadas, estamos abordando nuestros proyectos de automatización de procesos de una forma integral y no de una forma basada exclusivamente en aspectos de TI, que aunque fundamentales por supuesto, no deberían ser los únicos a considerar en nuestros proyectos de automatización de procesos.

Finalmente, podemos identificar ciertos beneficios de la automatización de procesos en el contexto de transformación digital y estratégico: normalmente la automatización de procesos contribuye a una mejor experiencia del cliente (CX) soportada en una mayor agilidad de los procesos; nuestra organización puede adaptarse a los requerimientos del mercado, regulatorios y de nuestras políticas internas de una forma más ágil y eficiente; se contribuye dado el carácter de las transacciones digitalizadas a la generación de corrientes de datos que se podrán aprovechar por la organización; cuando automatizamos nuestros procesos estamos indirectamente dando el soporte fundamental a otras tecnologías que se puedan implementar sobre estos y la información que generan; se propende por una mayor eficiencia y eficacia en el desempeño de nuestra operación, entre otros.

Para entender la automatización de procesos, le invitamos a consultar ITS PROCESOS

Enrique Saravia

11/2019

BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) EN SU ORGANIZACIÓN

BPM ha hecho posible la realización de cambios importantes en años recientes en muchas organizaciones, estos cambios han generado y facilitado mayores eficiencias, reducciones en costos y otras ventajas tácticas, sin embargo desde un punto de vista más estratégico ha promovido agilidad y flexibilidad en la adaptación de las organizaciones al ambiente externo y a cambios en estrategias y políticas internas, y aún más importante, dirigiendo las organizaciones hacia iniciativas efectivas de innovación. Esto se puede observar en los modelos de madurez de gerencia de procesos, donde en las fases iniciales las organizaciones apenas reconocen la existencia de procesos, hasta el punto en las fases más avanzadas donde las organizaciones se pueden entender a sí mismas desde una perspectiva de procesos, medir su desempeño en términos de desempeño de procesos (adicionalmente a las métricas tradicionales), y especialmente actuar en forma correspondiente a este contexto.

BPM en algunos casos ha sido entendido solamente como una ola tecnológica para el mejoramiento de procesos en organizaciones, sin embargo hoy en día es aceptado que BPM es una disciplina gerencial, la cual es soportada por una tecnología facilitadora.

Las principales áreas de conocimiento de BPM y una breve descripción de las mismas se presentan a continuación:

Modelamiento: su propósito es crear representaciones de los procesos de negocio; Análisis: provee un entendimiento de las actividades de los procesos midiendo sus resultados en el logro de los objetivos de la organización; Diseño: es la definición formal de los objetivos, entregables y organización de las actividades y reglas para producir un producto o servicio; Gerencia del desempeño de procesos: conjunto de actividades que se desarrollan con el objeto de identificar problemas en el desempeño de los procesos para efectos de gestionar sus respectivas soluciones, esta identificación constituye la base para el mejoramiento continuo; Transformación de procesos: es el replanteamiento fundamental de los procesos donde la innovación y aplicación creativa de nuevos enfoques, técnicas, tecnologías y otros aspectos son usados; la Organización por procesos: es el área en la cual se genera un entendimiento de consideraciones organizacionales alrededor de una organización que es estructurada, organizada, gerenciada y medida en base a sus procesos primarios; ‘Enterprise process management’: serie de actividades de alto nivel que orientan la iniciativa BPM y la alinean con la estrategia BPM de la organización; Tecnologías BPM: grupo de herramientas TI de soporte que facilitan y apalancan el esfuerzo BPM.

El entendimiento de estas áreas principales y la forma en que estas pueden ser aprovechadas en una forma holística y sistémica, es muy importante con el fin de orquestar y articular las actividades que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos en una forma más coherente y exhaustiva. Sí BPM es adoptado en la organización, para efectos de ser exitosa esta adopción, un liderazgo y patrocinio efectivo es extremadamente importante para guiar y superar las barreras y problemas que se puedan presentar, adicionalmente a todas las actividades gerenciales requeridas. Finalmente y en relación a la Transformación Digital de las organizaciones, BPM puede constituir un elemento clave en las estrategias relacionadas:

Hoy en día en este contexto de transformación se presentan vertientes conceptuales que incluyen la Transformación de Procesos Operacionales a través de factores incluyendo la digitalización de los mismos, como una de las principales áreas por medio de las cuales se puede gestionar la Transformación Digital en las organizaciones (Westerman, Bonnet, McAfee). En este enfoque conceptual se aprecia cómo la automatización de procesos puede ayudar a las organizaciones a: enfocar a su gente en tareas más estratégicas así como en innovación y creatividad; ayudar a la generación de corrientes de datos que pueden ser útiles en esfuerzos posteriores; mejorar la calidad de productos; optimizar el desempeño y eficiencia de los procesos; contribuir a una mejor experiencia del cliente, entre muchos otros. De esta forma se puede apreciar una perspectiva de la articulación entre BPM y Transformación Digital, y su complementación como elementos coherentes en la estrategia de las organizaciones.

Enrique Saravia

presidencia@abpmp-colombia.org

Octubre 2018

CONFUSIONES EN EL MERCADO CON EL TÉRMINO BPM

En la actualidad en Colombia el sector público a través del Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP está desarrollando la implementación de la metodología para la Racionalización de Trámites, la cual está basada en la modelación del flujo a través de notación BPMN que es la base para configurar un sistema BPM.

Sin embargo, en el desarrollo de los talleres los funcionarios públicos se encuentran con los términos Gestión de Procesos de negocio o BPM (Business Process Management) para la metodología, pero también se habla de BPMS (Business Process Management System) para la tecnología y de BPMN (Business Process Management Notation) para la notación.

La confusión en el mercado ante los términos usados hace necesario entrar a definirlos. Es así como una definición académica pero aceptada para BPM “es el análisis de la administración de los procesos de una empresa, desde que comienzan hasta que terminan; es decir, es la convergencia de plataformas de gestión, tecnologías y aplicativos de colaboración y gestión, y de metodologías de gestión empresarial existentes en la organización, que tiene como objetivo mejorar la productividad y la eficacia de la organización a través de la optimización de sus procesos de negocio.” (¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial? Flor Nancy Díaz Piraquive en revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/1061)

Ahora, en relación con BPMN, fue inicialmente desarrollada por la organización Business Process Management Initiative (BPMI) en 2004, que publicó el estándar en su primera versión 1.0. La ISO/IEC 19510, bajo el título “Modelo de proceso de negocio y la especificación de notación (BPMN)”, adoptó el estándar.  La norma en su introducción lo resume así “La intención de BPMN es estandarizar un modelo de proceso de negocio y una notación frente a muchas notaciones y puntos de vista de modelado diferentes. Al hacerlo, BPMN proporciona un medio simple de comunicar información del proceso a otros usuarios comerciales, implementadores de procesos, clientes y proveedores.”

Guía metodológica para la racionalización de trámites. DAFP. 2017

Es así, como ITS PROCESOS, es un software work­ flowBPM que facilita la comunicación entre los equipos de trabajo de las respectivas áreas o dependencias, con clientes e incluso con proveedores. 

ITS Procesos además de soportar la automatización de procesos, procedimientos y trámites, también soporta la automatización de la correspondencia, el soporte de la ventanilla única y en general, la automatización de los sistemas de gestión documental.

 Autor: Juan Carlos Reyes Parada

octubre/2019

EL MIPG Y EL ÉNFASIS EN LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN

El Decreto 1499 de 2017 que actualiza el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), establece los objetivos y enfatiza el fortalecimiento de la cultura organizacional fundamentada en la información, el control y la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua. Por lo anterior, el MIPG define la medición como los “instrumentos y métodos que permiten medir y valorar la gestión y el desempeño de las entidades públicas”, estableciéndola como la base del modelo, tal como se aprecia en el siguiente gráfico:

Para lograr lo anterior, el MIPG focaliza la planificación de la medición en la segunda dimensión “Direccionamiento Estratégico y Planeación” donde se establece para la organización el esquema de medición y define los controles entre ellos los indicadores, para obtener resultados que permitan su seguimiento y mejora.

En la tercera dimensión “Gestión con Valores para el Resultado” el MIPG busca la implementación de la política de Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos, mediante el trabajo por procesos, con la orientación estratégica y de los resultados obtenidos por la organización entre ellos la medición, que permitan recolectar los datos y la información necesaria para la mejora.

En la cuarta dimensión “Evaluación de Resultados” busca facilitar el seguimiento y evaluación del desempeño institucional aplicando los indicadores definidos y acorde con los lineamientos establecidos por la entidad para entregar la información del seguimiento y evaluación. Para ello la información deberá contar con un responsable que realice el seguimiento respectivo, centralice y garantice su custodia y efectué la evaluación correspondiente.

En la sexta dimensión “Gestión del Conocimiento y la Innovación” dentro del MIPG busca fomentar la cultura de la medición y análisis de la gestión institucional y estatal, por medio del análisis y la visualización de datos e información que permitan determinar las acciones requeridas para el logro de los resultados esperados.

El MIPG busca fortalecer el ambiente de control organizacional, mediante la interacción permanente entre las dimensiones anteriormente mencionadas.

Por lo anterior, las organizaciones requieren centralizar los datos y la información resultante del monitoreo de indicadores y actividades de mejora y de control, y para ello, pueden contar con el soporte del software ITS-GESTIÓN, software que soporta la administración de los sistemas de gestión (ISO 9000, ISO 14001, ISO 27000, Seguridad y Salud en el Trabajo, entre otros) que permite articular de manera sencilla el conjunto de elementos de la organización, empleando para ello el módulo de Indicadores, el módulo de riesgos y controles, el módulo de acciones de mejora y el módulo de revisión por la dirección, entre otros, que permitirán dar cumplimiento a la implantación del MIPG.

Autor:

Juan Carlos Reyes Parada

Octubre 2019

TECNOLOGÍAS QUE FACILITAN LA GESTIÓN POR PROCESOS

El enfoque basado en procesos es un principio fundamental de los sistemas de gestión tanto del sector privado como público. Las normas técnicas Colombianas NTC 9001, NTC 9004 y NTC GP1000, entre otras, presentan el enfoque basado en procesos como un principio fundamental para garantizar costos más bajos, mejorar servicio al cliente o al ciudadano y alcanzar mejores estándares de calidad al facilitar la mejora continua al interior de las organizaciones o entidades.De igual manera, existe cada vez un mayor interés para enfocar nuestras organizaciones por procesos de forma que se potencialicen los beneficios propios de las tres “C”: Comunicación, Coordinación y la Colaboración, facilitando la gerencia de los procesos a pesar de las dificultades que presentan las estructuras organizacionales para gestionar procesos transversales entre los espacios en blanco del organigrama, concepto,que por cierto, es tomado como nombre de uno de los mejores libros de gerencia sobre la materia(How to Manage the White Space in the Organization Chart, Geary A. Rummler y Alan P Brache, 1995).

En la práctica organizacional se han trabajado varias acciones encaminadas a fortalecer la gestión organizacional basada en procesos(How process Enterprices Really Work, Michael Hammer y Steven Stanton, Harvard Business Review, Nov-Dec 1999). Entre dichas acciones se resalta, en primer instancia, los modelos de medición del desempeño que deben fomentar el trabajo en equipo al orientar la gestión de diversos equipos de trabajo definidos por la estructura organizacional misma, para que se enfoquen hacia los resultados de los procesos transversales en los cuales se participa. En segunda instancia, el modelo de medición debe estar articulado con los sistemas de compensación de tal forma que se motive no únicamente el nivel de desempeño de las actividades que son ejecutadas por un equipo de trabajo enmarcado por un área funcional si no por el desempeño final resultante de la gestión de todas las actividades que conforman un proceso transversal en el cual participan varias áreas funcionales de una organizacional.

En tercer instancia, la comunicación permanente para resaltar las buenas prácticas respecto a la gestión por procesos y la capacitación para desarrollar competencias que faciliten una gestión organizacional basada en procesos y finalmente, la planificación y puesta en funcionamiento de planes de carrera en línea con organizaciones cada vez más planas, en las cuales, las posibilidades de ascenso como parte de una estructura jerárquica piramidal cada vez son más reducidas.

No obstante lo anterior, en muchas ocasiones se pierde de vista el papel que ciertas tecnologías de la información (software) juegan en la gestión basada en procesos al pasar del papel y de muchas acciones “blandas” como los esquemas de compensación y la capacitación, entre otros, a la acción y que permiten concretar los facilitadores necesarios como las citadas tres “C”. Este tipo de tecnologías son conocidas como los workflow y las soluciones tipo Business Process Management (BPM).

El Workflow Management Coalition ha definido workflow como la automatización de procesos de negocio, totales o parciales, en los cuales, información, tareas y documentos, son enviados de un participante a otro para que realicen actividades planificadas, de acuerdo con unos procedimientos pre-establecidos. De esta forma, la automatización de los procesos de negocios implica la definición de una secuencia de actividades en las cuales hay responsables por la ejecución de éstas bien sea mediante la realización de alguna tarea en un aplicativo de la organización o la captura manual de información en un formulario digital. Esta secuencia de actividades puede contener diferente tipo decisiones o reglas de negocio que facilitan la puesta en funcionamiento de políticas operaciones definidas para el proceso a ser automatizado.

Por su parte las soluciones BPM, soportan un concepto más holístico en la automatización de procesos, por lo cual, se puede afirmar que una solución tipo workflow puede estar embebida como parte de una solución tipo BPM. Una solución BPM facilita la coordinación de gente, información como datos y documentos y otros sistemas de información, funcionalidades propias de tecnologías workflow, pero adicionalmente, entre otros, son robustas en la gestión documental y de contenidos, facilitan el monitoreo del proceso en tiempo real mediante tecnologías tipo BAM (Business Process Monitoring), poseen motores para soportar reglas de negocio, tienen ambientes avanzados para facilitar la integración con otros sistemas de información y hacen uso de estándares de la industria para la diagramación de procesos – BPMN (Business Process Management Notation), los cuales nos lleva a planificar los procesos de acuerdo con estándares ampliamente aceptados a nivel mundial que faciliten, entre otros, la automatización de redes de procesos,las cuales soportan los sistemas de gestión.

Los tomadores de decisiones en una organización buscan los siguientes beneficios cuando automatizan los procesos de negocios con soluciones tipo workflow o BPM apropiadas:

  • Incrementar la productividad y la eficiencia al permitir gestionar de manera más rápida y consistente procesos manuales, garantizando un mínimo de errores.
  • Disminuir costos al orientar a los empleados o servidores a través de procedimientos complejos automatizados, reduciendo ineficiencias asociadas con trabajos manuales, tiempos muertos, “ping pong-neo” entre áreas o dependencias, haciendo mejor uso de sus equipos de trabajo y de los sistemas de información, disminuyendo de igual forma, los costos de entrenamiento de su personal.
  • Mejorar el servicio al cliente o al ciudadano al garantizar una mayor predictibilidad a los niveles o acuerdos de servicios planificados, soportando estrategias de administración de relaciones con sus clientes – CRM
  • Mejorar la comunicación entre áreas o dependencias que participan en la gestión de procesos transversales a la estructura organizacional.
  • Fortalecer el Gobierno al interior de su organización, automatizando los procedimientos (pasar del papel a la acción), incluyendo políticas y autorizaciones.
  • Asegurar el cumplimiento de estándares obligatorios en su organización o bien por que han sido definidos internamente o por que son obligaciones regulatorias.
  • Mejorar tanto la eficiencia como el ciclo de vida de los documentos al reducir la manipulación del papel y el enrutamiento manual.
  • Eliminar el soporte en papel, reduciendo costos y riesgos asociados, y optimizar la administración de la documentación asociada con la ejecución de los procesos en el día a día, mediante la centralización de documentos y formularios digitales (carpetas o expedientes digitales).
  • Finalmente, contribuir al mejoramiento permanente de los sistemas de gestión certificados bajo estándares ISO

Cuando se debe pensar en la inversión en tecnologías workflow o BPM para capital los anteriores beneficios? Existe un modelo aceptado en la industria del software conocido como el Modelo de Madurez de Capacidades (“Capacity Maturity Model” – CMM) desarrollado por la Universidad de Carnegie-Mellon, el cual ha sido ampliamente aceptado para la evaluación de procesos de negocio al interior de una organización. Este modelo hace referencia a cinco (5) niveles de madurez

  • El nivel 1, iniciado, y el nivel 2, gestionado funcionalmente, hacen referencia a organizaciones en los cuales se han implementado sistemas de gestión de calidad y existe documentación de los procesos bajo un enfoque funcional pero los mismos nos están alineados con la estrategia; no obstante, existe conciencia sobre la importancia de tener una gerencia basada en procesos y una articulación de los mismos con la estrategia.
  • En el nivel 3, definidos, y el nivel 4, gestionados integralmente, se dan los primeros pasos de una gestión basada en procesos y se evidencia una clara articulación de los procesos con la estrategia organizacional.
  • Finalmente, el nivel 5 conocido como optimizado, implica un monitoreo en tiempo real del desempeño del proceso, lo cual solo es posible cuando se han automatizado los mismos, facilitando la simulación de procesos y la toma de decisiones de mejora más acertadas.

Si al realizar una evaluación al nivel de madurez de los procesos, la organización se encuentra en un nivel 3 ó 4, se tienen las condiciones para que se puedan capitalizar los beneficios de la automatización de procesos mediante tecnologías workflow o BPM, haciendo realidad el slogan de una organización gestionada por procesos.

Si desea conocer como funciona un software workflow – bpm, lo invitamos a que  conozca nuestro producto ITS PROCESOS

AUTOMATIZANDO LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD

Los modelos de gestión planteados tanto bajo el marco de referencia del MECI como de la NTC GP 1000, enfatizan la gestión por procesos como formas de gerencia de las entidades públicas.

No obstante, la gestión por procesos se ha limitado en buena parte de las entidades a la documentación y estandarización de procesos, la auditoría a los mismos y la toma de acciones de mejora como resultado, por lo general, de éstas auditorías.

Algunas entidades han realizado ajustes a su estructura organizacional y a los perfiles de los cargos pensando en una mejor gestión por procesos, pero muy pocas han sacado potencial de las tecnologías de la información para tener mayor control de los tiempos, costos y la calidad, prestando de ésta forma un mejor servicio al ciudadano.

La automatización de los procesos a través de herramientas tipo “work-flow” implica la definición de una secuencia de actividades en las cuales hay responsables por la ejecución de éstas, bien sea mediante la realización de alguna tarea en un aplicativo de la entidad o la captura de información en un formulario digital.

Esta secuencia de actividades puede ser función de las reglas de negocio definidas para el proceso las cuales dependen por ejemplo, de la ciudad donde se capture la información, el tipode caso, el cliente y servicio, entre otros.

Entre los beneficios de la automatización de los procesos tenemos, entre otros:

  • Mayor control y visibilidad sobre el proceso.
  • Generación de información sobre estadísticas e indicadores de tiempo, costo y calidad en tiempo real.
  • Administración de los contenidos de un flujo de trabajo – base de datos documental.
  • Soporte fundamental para enfocar a la organización por procesos y hacia el cliente, premisa tanto del MECI como de la GP 1000.

Lo importante en la toma de decisiones sobre la tecnología que soporte la gestión por procesos, es enfocarse en soluciones prácticas, de fácil puesta en funcionamiento y que cubran un alto porcentaje de las necesidades para la automatización de los procesos; evitando sesgarse por modas que llevan a la inversión de altos presupuestos en soluciones complejas tanto de implementar como de desplegar en otros procesos de la entidad.

Eligiendo soluciones prácticas y que puedan ser desplegadas por los mismos funcionarios, sin necesidad de notaciones sofisticadas, se garantiza el mayor retorno sobre la inversión y por ende, el mejor soporte de los procesos a la ejecución de la estrategia institucional.

Sea ésta una oportunidad para invitarlos a nuestro stand con el fin de que conozca nuestras soluciones diseñadas para ustedes y de paso se registren para la presentación detallada de su solución para facilitar la gestión por procesos, ITS-Procesos.

LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

Los Sistemas de Gestión con enfoque ISO 9000 como también los modelos denominados de excelencia empresarial están soportados en los procesos para gestionar la operación de las organizaciones.

Uno de los principios de la ISO 9000:2015 es el “Enfoque basado en procesos” donde la norma explica: “cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, se alcanza más eficientemente un resultado deseado”.

Al efectuarse la revisión documental para la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), se observa la evolución de unos principios propios, lo que ha conllevado a su revisión por expertos y consultores en todo el mundo, sin lograrse un consenso, pero se observan unos elementos comunes, los cuales se tratan a continuación:

Estrategia: Es la alineación de los procesos a la estrategia organizacional.

Procesos:  Los procesos estratégicos, misionales y de soporte deben estar orientados a la satisfacción del cliente; para lo cual deberán cumplir el ciclo donde se identifican, se analizan, se modelizan, se diseñan, se automatizan y se controlan.

Tecnologías: La utilización de la tecnología para la automatización de procesos, con la aplicación de tecnologías BPM para las diferentes fases de la gestión por procesos. Es pos esto que hemos desarrollado un producto tipo worflow BPM de fácil implmentación y uso, para facilitar la gestión del cambio.

Personas: La estructura organizativa debe ser plana y no jerárquica, para que los procesos sean gestionados a través de equipos multidisciplinarios y no de departamentos, con conocimiento y cultura hacia la gestión por procesos.

La gerencia de procesos de negocio o administrativos soportada en los principios anteriormente mencionados se convierte en una tarea simple con ITS-PROCESOS, que es un Software de Procesos BPM de automatización de procesos que facilita la comunicación entre los equipos de trabajo, con clientes e incluso con proveedores.

ITS Procesos además de soportar una gestión de procesos, también soporta la gestión documental y modelos de correspondencia.

Autor:

Juan Carlos Reyes Parada

Noviembre/2019

LECCIONES APRENDIDAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DESDE ISO 9001:2015

Ya han pasado varios años desde la implementación de la ISO 9001:2015 y el trabajo desarrollado para la obtención de la certificación para las organizaciones de todo tipo y de cualquier sector de la economía deja importantes lecciones.

Es así como en la norma ISO 9001:2015 se encuentra en el Anexo A4, aclaraciones sobre el alcance de la gestión de riesgos, donde no hay requisitos en cuanto a métodos formales y las organizaciones pueden decidir si desarrollan una metodología o adoptan una Norma.

El Comité Técnico de la ISO 76/SC2 entregó el documento N1222 de 2014 titulado “RIESGO” EN ISO 9001:2015. Este documento aborda el riesgo en cada una de las secciones de la norma y entrega recomendaciones metodológicas para gestionar el riesgo y concluye que el pensamiento basado en el riesgo garantiza un mayor conocimiento y preparación, incrementa la probabilidad de lograr los objetivos y hace que la prevención sea un hábito.

Ahora bien, resultado de la experiencia y revisando la argumentación al interior de las organizaciones y de expertos, se identifican lecciones aprendidas donde se observa en común los siguientes aspectos claves en la gestión de los riesgos.

  • Entender cómo identificar y administrar el riesgo de manera efectiva, identificando su causa raíz, ya que requiere una evaluación profunda sobre la eficacia de los procesos y sus puntos críticos. En este punto, se ha entendido la automatización de los procesos con BPMs – workflow (software) como ITS PROCESOS, como un componente fundamental al garantizar que dichos puntos críticos estén automatizados y sean ejecutados de acuerdo como han sido planeados, precisamente para mitigar los riesgos.
  • Observar cada etapa de la gestión de riesgos como un proceso, identificando para ello las entradas necesarias, las herramientas y técnicas a emplear y las salidas, logrando con ello la claridad conceptual necesaria al interior de la organización.
  • La gestión de riesgos es un proceso de aprendizaje continuo.
  • Es necesario tener disponibilidad de tecnología, que apoye la administración de la gestión de riesgos, y como fue indicado previamente, la automatización de los mismos puntos de control mediante tecnologías BPMs – workflow como ITS PROCESOS.
  • Implementar el modelo bajo una estructura de arriba hacia abajo, es decir, iniciar por los procesos gerenciales, pasando por los operativos, hasta llegar a los de apoyo.
  • La gestión de riesgos debe estar alineada con el planteamiento estratégico de la organización, el cual debería ser automatizado con soluciones como ITS BSC.
  • Entender que la gestión de riesgos es un trabajo de todos y no solo de un líder o grupo de trabajo.
  • Entender que la gestión de riesgos es un trabajo de todos y no solo de un líder o grupo de trabajo.
  • Los procedimientos como tal no gestionan los riesgos. Deben definirse con claridad controles que permitan mitigar el riesgo, que en lo posible estén automatizados.

Por otro lado, se publicó el estudio “Comparación de metodologías para la gestión de riesgos en los proyectos de las Pymes” en la “Revista Ciencias Estratégicas”. Vol. 25 – No. 38 (julio – diciembre 2017), allí se generan conclusiones de la aplicación de la gestión del riesgo, de las cuales se extractan las siguientes:

  • La mayoría de los estudios enfatizan en que las PYMES no cuentan con el personal, el tiempo, los recursos y el conocimiento suficiente para una adecuada gestión del riesgo. Se requiere una inversión inicial, al menos en capacitación.
  • La mayoría de las metodologías, insisten en la actualización permanente de la lista de riesgos y la sistematización de lecciones aprendidas, aunque todas parten de la lluvia de ideas y reuniones con expertos.
  • La gestión del riesgo implica una adecuada gestión del cambio, ya que, por definición, los riesgos están asociados a la incertidumbre.
  • Todas las metodologías plantean la importancia de la gestión del talento humano, en términos de capacidades, habilidades, conocimiento y experiencia.
  • Se constata que la gestión del riesgo no obedece a fórmulas matemáticas y que, en todo caso, requieren del análisis de los gestores para una adecuada toma de decisiones.
  • Cada empresa, tiene sus propias especificaciones tanto para identificar esa lista de riesgos como para priorizarlos, cuantificarlos, enfrentarlos y dejar lecciones aprendidas. Se recomienda no copiarlos.

En la administración de la gestión del riesgo es necesario el soporte de tecnología, la cual se convierte en una tarea simple con ITS-GESTIÓN, que es un software especialmente diseñado para soportar la administración de los sistemas de gestión (Calidad – ISO 9001, medio ambiente – ISO 14001, Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST, Seguridad de la Información), y en su MODULO RIESGOS Y CONTROLES, soporta la identificación y la valoración de los riesgos asociados a cada uno de los procesos de la organización, como también el registro de los planes de acción para la mitigación de los mismos (genera la Matriz y el Mapa de Riesgos). De igual manera, evaluar la automatización de los procesos, incluyendo sus puntos críticos y de control, mediante soluciones tipo BPMs – Worklflow como ITS PROCESOS.

 Autor

Juan Carlos Reyes Parada

Noviembre/2019

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Los elementos básicos para identificar un proceso son los siguientes:

  • Definir un(os) objetivo(s) que reflejen los retos asociados con la ejecución del proceso. Este elemento es fundamental para definir indicadores de efectividad que permitan monitorear el grado de cumplimiento del (los) objetivo(s) y para gestionar los riesgos del proceso.
  • Identificar un límite o alcance puntual: Implica tener un INICIO y un FINAL concretos a nivel de entradas y salidas – servicios o productos. En este aspecto sirve la construcción de un mapa de procesos o de relaciones entre los procesos con el propósito de identificar interfaces entre los procesos mismos y por ende acotar alcances. La identificación del alcance se facilita cuando “nos ponemos en los zapatos de nuestros clientes”.
  • Determina las entradas y salidas (Productos y servicios).
  • Define proveedores y clientes (Internos / Externos).
  • Establecer los subprocesos para facilitar su entendimiento  (no perdernos en el bosque, en especial en procesos transversales). Un proceso complejo puede ser desglosado en máximo cinco (5) subprocesos para lo cual es fundamental garantizar total consistencia a nivel de entradas y salidas, aclarando que pueden existir entradas y salidas de un sub proceso que tienen relación con otros procesos y no necesariamente con sub procesos del proceso bajo análisis.
  • Establecer recursos.
  • Definir con quien y como interactúa (relaciones con destinatarios, proveedores y entre diferentes unidades).
  • Son  medibles / controlados: Se pueden incorporar medidas (indicadores) de valor tales como: tiempo, costo, calidad. En el campo de indicadores debemos tener claras las diferencias entre indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad de tal forma que se evite la construcción de sistemas de indicadores demasiado complejos.
  • Posee un propietario o dueño del proceso.

ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Independientemente del grado de avance de la iniciativa BPM que una organización pueda tener o su correspondiente nivel de madurez, es de crítica importancia poder garantizar que tanto la iniciativa de gestión por procesos como los procesos mismos estén alineados con los objetivos de la organización, de lo contrario existe un riesgo de que las actividades asociadas a BPM así como su gobierno no estén correctamente orientados, es decir, que la gestión por procesos pueda tener una dirección diferente y no ser coherente con la estrategia de la organización. Las consecuencias de omitir un ejercicio de alineación en este sentido se pueden manifestar desde casos como la generación de ineficiencias económicas y costos innecesarios, hasta generar un impacto negativo en los resultados estratégicos más importantes para la organización.

Es importante poder establecer con claridad relaciones de causalidad entre los resultados de las actividades y operación de la organización, que se expresan a través de los procesos de negocio, y el logro de los objetivos estratégicos.

Teniendo en cuenta lo anterior se pueden realizar ejercicios de alineación con la estrategia a través de diferentes contextos metodológicos, uno de estos contextos es ‘Enterprise Process Management’ (EPM), y su aplicación interviene en los primeros pasos del ciclo de vida de BPM. EPM es un enfoque que asegura la alineación de los procesos de negocio de extremo a extremo y la arquitectura de procesos, con la estrategia de la organización y la asignación de recursos, provee un modelo de gobierno para la gerencia y evaluación de iniciativas, y es dirigido por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos en forma consistente con las estrategias de negocio. Por medio de este contexto también se pueden identificar herramientas y métodos para evaluar el nivel de madurez BPM de la organización. Dentro de los beneficios de la aplicación de EPM se encuentran: un enfoque en el cliente, claridad en la responsabilidad por el desempeño de los procesos críticos de la organización, es una herramienta para administrar la cadena de valor de la organización, promueve el compromiso y liderazgo de los participantes, y especialmente promueve el contexto necesario para engranar a la organización en la ejecución de su estrategia.

Uno de los conceptos fundamentales que se manejan en EPM es el concepto de portafolio de procesos, entendido como el conjunto de procesos de la organización, y estructurado para poder trabajar los procesos como elementos sobre los cuales se pueden realizar ejercicios de priorización, planeación, asignación de recursos y definición de parámetros específicos en términos de su contribución a los objetivos de

la organización. Para efectos de priorizar los procesos en relación a su coherencia con la estrategia pueden formularse dos preguntas fundamentales: ¿cuales de mis procesos de negocio apalancan o tienen el mayor potencial de apalancar el logro de los objetivos estratégicos de mi organización?, ¿cuales de mis procesos de negocio satisfacen o deben satisfacer mis principales necesidades de negocio?; como se observa en el sentido de estas preguntas, lo que se busca esencialmente es identificar

dentro de la arquitectura de procesos, aquellos que generan un mayor impacto en mi negocio y sus objetivos, lo anterior para efectos de poder trabajar prioritariamente sobre estos en proyectos específicos dependiendo de sus requerimientos particulares. 

Este análisis invita a la revisión de los procesos menos críticos identificados en el proceso de priorización mencionado, en cuanto que se debe validar su presencia en caso de que no presenten un grado relevante de alineación estratégica o agregación de valor.

Se pueden aplicar igualmente criterios como lo es el caso de la revisión de los objetivos de los procesos, como base para identificar su estado de alineación con la estrategia, así como la revisión de sus indicadores y los valores que estos presentan, idealmente en perspectiva de reglas de negocio y acuerdos de nivel de servicio (ANSs) establecidos los cuales deben ser coherentes con los objetivos de la organización.

Una vez identificados los procesos más críticos que pueden impactar la estrategia de la organización en términos de los clientes y el negocio, se puede proceder a planear iniciativas y proyectos que redunden en el mejoramiento u optimización de aquellos aspectos en estos que presenten mayor oportunidad. Para estos efectos se puede proceder con actividades como: la revisión de métricas de desempeño desde la perspectiva del cliente, validación de los parámetros principales de estos procesos

tales como sus actividades e indicadores claves (KPIs), evaluación del desempeño actual y la correspondiente brecha con el desempeño deseado, generar planes de mejoramiento para cubrir las brechas identificadas con sus respectivos responsables, e implementar y controlar las mejoras respectivas.

Con los elementos mencionados previamente, se puede establecer una base para definir actividades e iniciativas con el objeto entender el vínculo y la conexión directa entre la arquitectura de procesos y la estrategia, y de esta forma poder enfocar esfuerzos especialmente en los procesos de mayor impacto sobre los objetivos de la organización de una forma consciente, deliberada y proactiva.

Autor.

Enrique Saravia

enriquesr@gmail.com

Diciembre 2018