El rol de BPM en contextos de innovación, gerencia ágil de proyectos y tecnologías disruptivas

Hoy en día se presentan ciertas tendencias en el mundo gerencial que son referentes para casi todas las actividades empresariales de nuestra actualidad, dentro de estas tendencias se encuentran la necesidad de innovar como un factor del cual las organizaciones no pueden prescindir, el uso en el contexto de gerencia de proyectos de metodologías ágiles especialmente en proyectos de desarrollo de software, y el inicio de la aplicación de tecnologías tales como inteligencia artificial, ‘big data’ y nuevas tecnologías de automatización como es el caso de ‘robotic process automation’ (RPA) o ‘process mining’. Dentro de esta realidad cabe preguntarse cual es el rol de BPM (‘Business Process Management’) como disciplina gerencial en este escenario, dado su amplio uso en las organizaciones en diferentes contextos y dimensiones.

Aquí vale la pena recordar y se debe tener presente que BPM concebido como una disciplina gerencial, puede abarcar desde factores de automatización de procesos de negocio con herramientas tecnológicas, elementos organizacionales y de gobierno, hasta aspectos asociados a medición del desempeño de procesos y mejora continua entre otros usando metodologías tales como ‘Lean Six Sigma’ (LSS) por ejemplo. Lo anterior independientemente del modelo de arquitectura de procesos al que una organización puede aproximarse en su estructura, como puede ser el caso de SCOR (‘Supply Chain Operations Reference’) o ‘eTOM’(telecomunicaciones) solo por mencionar algunos, en caso de que efectivamente se cuente con algún referente de guía.

Inicialmente y especialmente desde una perspectiva tecnológica se puede apreciar que las herramientas que son usadas en proyectos tradicionales BPM (BPMS) en ocasiones se pueden identificar como ‘orquestadores’, es decir son elementos de engranaje entre los procesos como tales y tecnologías que se pueden usar para obtener ventajas en la ejecución de los mismos, como pueden ser la disminución de tiempos de ciclo, reducción de costos, mejor cumplimiento de acuerdos de nivel de servicio (ANSs), sostenibilidad en la realización de los procesos, medición de KPIs en tiempo real, y minimización de la variabilidad en la realización de los procesos. En este punto no sobra recordar que la aplicación de tecnologías en la ejecución de los procesos, en principio debe estar supeditada a objetivos de negocio medibles y tangibles, y es recomendable que antes de la implementación de estas tecnologías se haya llevado a cabo un análisis y mejora de los procesos, lo anterior dado que si se omite esta actividad es posible incurrir en la automatización de defectos que los mismos puedan tener en su modelo actual (‘as is’). Por otra parte, tecnologías como lo es el caso de RPA tienen un gran auge en la actualidad considerando su aplicación a procesos operativos con actividades de carácter repetitivo generando eficiencias, y minimizando el desarrollo de integraciones tecnológicas que normalmente son actividades de gran complejidad y desgaste. Se puede mencionar que en sus iniciativas de transformación digital, las organizaciones pueden tomar los primeros pasos con proyectos de automatización de procesos para la generación de operaciones digitales, en un contexto de capacidades digitales a desarrollar.

Desde una perspectiva de innovación, como se mencionó anteriormente es un elemento con el que las organizaciones deben contar y en el que la pregunta que se deben hacer no es si van a innovar, sino cuando deben iniciar sus actividades relacionadas si es que no las han comenzado aún, hoy en día se cuenta con contextos metodológicos tales como ‘Triz’, ‘Design Thinking’ o ‘Lean Startup’ entre otros. En esta realidad BPM presenta un contexto idóneo para innovar en el sentido de que unifica de una forma estructurada elementos de la operación de las organizaciones con factores tecnológicos importantes que pueden actuar como ‘drivers’ de innovación. La interacción de los contextos de BPM e innovación se pueden interpretar en dos direcciones: la primera consiste en la definición de cómo BPM se puede usar para ‘operacionalizar’ (o volver operativa) una innovación desarrollada, y la segunda hace referencia a cómo una iniciativa BPM de mejora u optimización de procesos puede aprovechar una técnica de innovación para generar la solución de oportunidades de mejora (solución de defectos de procesos), o generar la forma de operar asociada a la visión de la organización sobre un proceso en particular.

Desde el punto de vista de gerencia de proyectos, desde hace un tiempo se han impuesto contextos ágiles tales como Scrum o Kanban que han surgido principalmente del contexto de desarrollo de software; posibles adaptaciones de estos esquemas para proyectos que no necesariamente involucran desarrollo tecnológico, como puede ser el caso de proyectos de diseño o mejora de procesos pueden ser aplicados con el beneficio teórico de una mayor agilidad en la generación de los entregables relacionados.

Finalmente y considerando los elementos mencionados arriba, se puede identificar la clara relación que tiene la gestión por procesos BPM con contextos presentes y vigentes en la actualidad, y cómo estos elementos pueden interactuar en proyectos relacionados. También se puede observar cómo desde un punto de vista de estructuración de proyectos, BPM actúa como una plataforma holística (no exclusivamente tecnológica) en la cual se pueden integrar y apoyar elementos de innovación, tecnología y gerencia ágil de proyectos en forma orquestada; esto para efectos de lograr resultados ágiles, flexibles y adaptables en las organizaciones, resultados que deben redundar en beneficios de negocios tangibles alineados con su estrategia corporativa.

Enrique Saravia 03/2020

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