Cuando las organizaciones han decidido tomar el rumbo de gestionarse a través de un modelo de procesos (BPM) en algún grado, o quieren incursionar con iniciativas puntuales de formalización, mejoramiento o automatización de procesos, entre otras; en ocasiones no tienen una claridad acerca de cual es el mejor camino para implementar estas iniciativas, ni de cuales son las actividades correspondientes. Para estas situaciones se pueden considerar modelos de madurez BPM que establecen diferentes niveles en los cuales se pueden encontrar las organizaciones; de aquí se desprende un primer planteamiento importante: por medio de los modelos de madurez BPM se puede determinar un determinado estado de madurez para una organización, aunque definitivamente existe una correlación con la madurez de los procesos, eventualmente se podría interpretar en forma incorrecta que por medio de estos modelos se puede identificar solamente la madurez de los procesos.
Aquí se puede establecer una de las principales funciones de estos modelos: poder servir como puntos de referencia a través de los cuales se pueden definir los pasos a seguir, para que una organización transite de un nivel determinado a uno más avanzado, en forma articulada y alineada con su estrategia corporativa. Es decir, un modelo de madurez BPM nos permite identificar en cual instancia o estado de evolución BPM se encuentra nuestra organización, y cual puede ser la siguiente instancia a ser alcanzada y las respectivas capacidades a ser maduradas, lo cual permite realizar un análisis de brecha del cual se pueden deducir las actividades a seguir para lograr esta transición.
En términos generales existe abundancia de modelos y curvas de madurez BPM, que se ubican en un rango incluyendo desde los relativamente simples hasta los muy complejos, sin embargo y para efectos de ilustración, a continuación se presentan las instancias de un modelo simple para comprender la forma en que muchas organizaciones visualizan la secuencia del desarrollo de sus capacidades en la disciplina gerencial BPM (fuente de la curva: ABPMP CBoK).
Estado ad-hoc: las organizaciones que se encuentran en el estado ad-hoc tienen muy poco, si es que lo tienen, entendimiento y una definición de los procesos de negocio fin-a-fin entre las diferentes áreas funcionales, y poca visibilidad de los medios a través de los cuales se agrega valor a los clientes.
Estado de definición: en esta instancia las organizaciones usualmente llevan a cabo inversiones en aquellas capacidades que soportan la planeación y definición de procesos de negocio, así como el diseño detallado de los mismos, su construcción y despliegue.
Estado controlado: aquí las organizaciones comienzan a reconocer los procesos de negocio como activos, y que su respectivo cuidado y mantenimiento justifican la inversión. Normalmente se realizan inversiones en las capacidades que soportan el monitoreo del desempeño de los procesos y generación de reportes, así como la respuesta al cambio y al mejoramiento continuo.
Estado de arquitectura: definida de una forma simple, la arquitectura es la identificación y definición de componentes y la relación entre los mismos. Similarmente en el contexto de BPM, la arquitectura es usada para identificar y definir los componentes que hacen al negocio tales como productos, servicios, procesos, procedimientos, clientes, reglas de negocio, etc. y sus respectivas inter-relaciones. De esta forma las organizaciones que se gestionan en el estado de arquitectura, invierten en capacidades que soportan la planeación y definición de disciplinas como lo es el caso de: planeación estratégica, arquitectura del negocio, arquitectura de información, arquitectura de aplicaciones, entre otras, lo cual provee una visión holística de la organización. Un ejemplo de cuando una organización no invierte en arquitectura, es el caso en el cual no se tiene la habilidad para responder la pregunta de cuales son los procesos de negocio impactados por un cambio específico en la regulación.
Estado proactivamente administrado: este estado se refiere a la habilidad de predecir y planear cambios con el fin de tomar ventaja de estos, o prevenir que estos comprometan la entrega de valor al cliente. Las organizaciones que practican este tipo de gestión por procesos BPM pueden adaptarse el cambio en lugar de ser víctimas de este. De esta forma las organizaciones pueden responder de una forma adecuada a cambios en el mercado y regulatorios, así como a presiones y amenazas externas; aquí es donde se cumple en forma más explícita la oferta de valor de BPM en el sentido de que este provee agilidad, flexibilidad y adaptabilidad a las organizaciones.
Automatización de procesos en perspectiva de la madurez BPM de las organizaciones:
Las organizaciones que invierten en implementación BPM normalmente son aconsejadas para iniciar proyectos piloto pequeños y enfocados en la áreas del negocio que no son críticas, este consejo ha sido ampliamente reconocido entre profesionales y practicantes de BPM. En la medida en que los conceptos, mejores prácticas y casos de éxito BPM se comienzan a reconocer, la expansión de BPM en la organización comienza a crecer (ABPMP CBoK).
La afirmación anterior en términos generales se puede tomar para proyectos de automatización de procesos, en estos casos se sugiere que los procesos a ser automatizados por lo menos cuenten con un grado de formalización y documentación, y en lo posible que también hayan sido objeto de un análisis y mejoramiento previo a su automatización (esto dado que al omitirse este aspecto es posible que se automatice un proceso con defectos significativos); lo anterior idealmente en un contexto de articulación y alineación con la arquitectura de procesos existente de la organización. Considerando las instancias o niveles del modelo presentado arriba y las sugerencias previamente mencionadas para realizar proyectos de automatización, se podría decir que el estado de madurez BPM ideal de una organización para que razonablemente inicie proyectos de automatización, sería en un punto entre las instancias de ‘Estado Controlado’ o ‘Estado de arquitectura’, y la instancia ‘Estado proactivamente administrado’. Esta afirmación no constituye ni pretende ser una regla definitiva, sin embargo previene a una organización de realizar este tipo de proyectos en una instancia como el ‘Estado ad-hoc’, en la que seguramente no tendría las mejores posibilidades de éxito y sostenibilidad para la iniciativa. Finalmente y en forma significativa esto también depende de las características particulares de cada organización, su cultura y su estrategia.
Enrique Saravia
presidencia@abpmp-colombia.org
Octubre/2018
